robot

A zase je tu motivace

Dnes jsem se začetla po delší době při procházení svého blogu do článku o motivaci a odměňování. Přinutilo mě to na chvilku se zastavit a zamyslet se nad svojí prací a příběhy, s kterými se v praxi setkávám. Prakticky každý den s měřením, motivací a odměňováním přicházím do styku. I když dnešní firmy už dřívější metody cukru a biče výrazně kultivovaly, stále se jedná místo radikálního převratu myšlení a smýšlení spíše o jakýsi cukr a bič v rukavičkách. Uvědomila jsem si, že by stálo za to doplnit můj první článek o pokračování.

Musím uznat, že já osobně jsem škola, uznávající rozdělení výsledku mezi lidi podle „zásluh“. Čím jsem ale starší, tím více si uvědomuji, jak citlivě a psychologicky je třeba k těmto „zásluhám“ přistupovat a vyhýbat se tabulkovým „systémům hodnocení“. Také se dnes již nedokáži ztotožnit se systémem odměňování, které je závislé jen na měřitelném výsledku a přehlíží další „měkké“ aspekty jako jsou lidské hodnoty, charakter, rozvoj apod. Tento systém práce s lidmi je ovšem velmi náročný oproti zařazení výsledku do excelové tabulky a výpočtu rovnice předem nastavené. Přesto si myslím, že v budoucnu s rostoucí poptávkou nezbude než se začít dívat na jedince v organizaci jako na celostní bytost, která má nejen ruce a mozek, ale také srdce, duši, smysl a poslání.

Když se zpětně podívám na svoji kariéru i na praxi ve firmách, musím uznat, že už dávno ve většině podniků zvoní na lepší časy, co se týká objektivizace výsledků práce a vazby na motivační systém. Co však stále nefunguje, a to téměř ve 100 %, je volba SPRÁVNÝCH MĚŘÍTEK a provázanost na „měkké aspekty“ člověka.

Zkusím si vybavit ty nejběžnější měřítka: čas dodání, reklamace, počet vyřízených objednávek, počet odbavených zákazníků, počet stížnosti od zákazníků, délka zpracování nabídky, ziskovost zakázky apod. Doplňte mě, pokud jsem na něco zapomněla. Vzpomínám si na knížku „Začněte s PROČ“ kde Simon SInek píše ve své knize příběh o Christin, která pracovala pro společnost vymáhající dluhy. Asi každá firma u nás by následovala naše zaoceánské předchůdce a motivační systém by postavila na objemu vymožených financí. Je to logické řešení „z první ruky“. Mohlo by se zdát, že bude fungovat. Christin si však uvědomila jednu podstatnou věc, že tato motivace zároveň vede zaměstnance i ke zvýšené hrubosti a tvrdosti ve vyjednávání s dlužníky, přehlíží tak charakter, vztahy, hodnoty, člověka jako lidskou bytost.  S tímto se však nemohla smířit. Proto založila svoji vlastní společnost, která byla postavena na zcela jiných hodnotách, než bylo v té době běžné. V první řadě to bylo pochopení zákazníka a toho, proč se do situace dostal. Zaměstnanci, kteří byli pečlivě vybírání a školeni byli odměňováni za počet „děkovných dopisů“ od osob, s kterými spolupracovali na umoření jejich dluhu. Paradoxně její firma dokázala vybrat o 300 % více dluhů, než byl v té době standard v odvětví a tyto osoby se často v budoucnu stávali sami klienty její společnosti.

Z tohoto příběhu vyplývá ponaučení č.1:

Než vyberete měřítko, zamyslete se, jaké dlouhodobé výsledky, chování, morální hodnoty nebo vztahy chcete tímto měřítkem ovlivňovat či vyvolávat ať na straně vašich zaměstnanců nebo na straně vašich zákazníků. Neříkám, že je to lehký úkol, ale řízení dnešní generace lidí opravdu není lehký úkol. Doba se mění a my – manažeři musíme také. Můžete odměňovat pořád za počet reklamovaných balíků nebo třeba za počet vrácených kartiček se zaškrtnutými smajlíky od vašich zákazníků. Na co se zaměřujete, to posilujete. Negativní motivace generuje „blbou náladu“ a zužuje vidění. „Pozitivní motivace“ zlepšuje náladu a motivuje lidi k opakování a novým nápadům, aby tento příjemný pocit mohli zažít znovu.

Druhý inspirativní příběh je z knížky „Svoboda v práci“ od Brian M. Carney. V příběhu je hlavní postava psycholog, kterého rozčilovala parta dětí hrající fotbal pod jeho okny. Vyšel ven, pochválil hochy za jejich skvělé výkony a nabídl jim, že za každý den hraní pod jeho okny jim zaplatí každému jeden dolar. Děti nadšeně souhlasily. Druhý den obdržely po dolaru a další den se opět dostavily. Psycholog jim tentokrát nabídl jen půl dolaru, protože „neměl více drobných“. Děti byly trochu zklamány, ale další den přišly znovu. Tentokrát jim však psycholog nabídl jen jeden cent. Jeden z nich to však hrdě odmítl se slovy: „Přece tu nebudeme hrát za pitomej cent.“ A k velké psychologově radosti odešly děti hrát jinam.

Z tohoto příběhu vyplývá ponaučení č.2:

Cituji z knihy: Pokud lidem, kteří se hluboce angažují v nějaké činnosti, která je baví, nabídnete za tuto činnost odměnu, nastane obrat. Lidé si vytvoří vnitřní příčinnou spojitost mezi odměnou a danou aktivitou – a tato spojitost podkope počáteční popud, proč onu aktivitu vykonávali, tedy z nadšení, pro zábavu nebo proto, že se jim to zdálo důležité.

Uvědomuji si stále častěji, že přílišná snaha odměňovat za práci měřítky je jen krátkodobě fungující zkratka k získávání rukou a mozků. Je to „rychlá čokoláda“ místo „večerní pohádky“ nebo „nedělního bruslení“.  Z mé zkušenosti pozoruji, že tam, kde se věnují šéfové hodně komunikaci a vztahům s lidmi, je velmi málo rozšířené odměňování na základě měřítek a naopak, tam, kde jsou měřítka silně rozšířená se eliminuje čas na vztahy se zaměstnanci, osobní i pracovní komunikaci, řešení problémů, spolupráci, dlouhodobě udržitelné vztahy jinak než na principu „vyšší odměny“.  Bohužel je to nemoc dnešní doby – chtít rychlá řešení a vnímat práci jako něco odlišného od života.  Ale lidé kolem nás stále potřebují své příběhy, své pohádky, své vize, hodnoty a šéfy, kteří s nimi dělí o své srdce, a nikoliv jen o své finanční konto. I v práci žijeme život, a proto bychom měli usilovat o jeho prožívání s úctou a radostí, i když jde přece „o čas a o peníze“. Myslím, že se to nemusí vylučovat.

Oba tyto dnešní příběhy mě inspirovaly k dalšímu zamyšlení nad měřítky a odměňováním. Měřítka jsou nezbytná a důležitá, abychom viděli, co se děje v našich procesech a co je třeba zkoumat, revidovat, zlepšovat. Jedná se však o aktivitu, která má řídit naše procesy a jejich výkonnost. Nevyřeší nám však skutečnou motivaci lidí, nevychová nám odpovědné, aktivní a šťastné zaměstnance. Motivace člověka je činnost mnohem komplexnější, je třeba ji provést nad celou firmou a v duchu vize a hodnot, které firma uznává a žije a na principu rozvíjení vztahů a osobního vedení. A to mě opět vede k mému staršímu článku The Peacemaking Pyramid – cesta do hloubky manažerovy duše. Až se dostaneme „z krabice“ a zaměstnance začneme vnímat jako lidské bytosti a ne jako nástroje pro realizace naší strategie, budeme schopni změnit mnohé i s méně důmyslným způsobem odměňování.

 

 

 

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Můžete používat následující HTML značky a atributy: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>